知乎上搜索腾讯，有个问题很长时间都处于第一位，“腾讯的软肋是什么？”
这个问题，按照反证的逻辑进行推论就是，腾讯似乎没有软肋。
的确，从外部来看，腾讯几近无懈可击。坐拥数十亿用户，拥有最庞大的入口流量，层出不穷的现象级产品，广阔的投资版图，低调而谦逊的企业文化，创新的组织结构和内部驱动机制，以及不时刷爆朋友圈的“别人家”公司的福利待遇等等。
但正因为如此，寻找腾讯的弱点又变成一件十分诱人的事情。而当我们把BAT的企业模式进行简化拆析，又会发现一个非常有意思的现象：那就是，腾讯可能是其中唯一一家纯粹的C2C连接者。
百度搜索连接的是竞价排名组织与个人，阿里电商连接的是商家与消费者，BA两家一端绑定企业，一端通向个体，依据最核心的业务形态之便，兼具企业需求的掌握与大众心理的洞察。
而腾讯，尽管在个人级产品上做到极致，却似乎并不十分擅长对企业用户的理解，并由此导致腾讯企业连接能力的不足。
何为企业连接能力？一般意义上，企业市场的连接方式可以分为4类：
1、资本连接。通过投融资，股权并购与资产重组等方式来完成。
2、文化连接。将大公司成熟的文化、管理模式向中小企业输出。
3、渠道连接。根据渠道搭建和产业链关系，开展上下游企业合作。
4、服务连接。向其它企业提供商业服务与技术赋能。
毫无疑问，这其中除了资本市场的贡献，腾讯尚未在其它方面充分证明自己的连接效能。尽管腾讯本身作为一种独特的商业生态系统，对外文化输出的欲望不强，产品模式也多半很轻，从而限制了其文化与渠道的辐射半径。但企业市场真正的业务潜能，仍然体现在服务连接的能力上，这方面，腾讯虽均有布局，却屡失先手，几乎成为最大的迷失域。
企业营销，流量胜利与广告变现难题
从门户时代，腾讯网与新浪、搜狐、网易展开流量与广告收入的追逐；到BAT之争，腾讯再度处于广告生意的落后位置。一直以来，腾讯的企业营销总是充满迷思。
2015年阿里和百度的广告创收双双突破了500亿，而腾讯的规模仅有175亿。2016年腾讯取得了269亿的广告收入，奋起直追，但与前两家仍有较大差距。广告创收与腾讯手握微信公众号、朋友圈、QQ空间、腾讯网、腾讯视频、腾讯新闻、天天快报等多个亿级流量入口的行业地位已经严重不符。
围绕流量如何变现，一方面，腾讯既有产品思维的坚守与克制；另一方面，也有面对企业用户无处着力的尴尬。
事实上，自刘胜义执掌腾讯网媒业务开始，就较早提出了“腾讯智慧”——MIND的模式，首先基于腾讯网做数字媒体的数据分析与精准投放。但腾讯广告从PC时代突围后，又面临移动互联网环境下的崭新挑战，也必须反映出对标阿里、百度更为强劲的增长表现。
然而，腾讯的广告收入目前却主要是由微信公众号、朋友圈、QQ空间所创造。的确，微信从公众号、朋友圈探索出了一种流量广告的新形态，但腾讯必须深刻认识到，微信之于腾讯更应该是个战略级产品，是平台和管道，而非短期变现的工具。
从工具属性分析，社交广告的变现空间也的确受限。肆意生长如新浪微博，在2016年也不过50亿元的营销收入，至于朋友圈和QQ空间，过度广告对熟人社交工具的伤害，则远远大于用户信任流失的价值。
如果说社交平台的广告变现不可取，那么，综合资讯feed流广告这头更大的现金奶牛却并未被腾讯所用好。较之于今日头条的异军突起，在左手腾讯新闻，右手天天快报的情况下，腾讯却又变成了广告营销创收的跟随者。
流量甚至仍然低于腾讯新闻的今日头条在2016年交出了100亿元广告收入的成绩单，不得不归功于张一鸣深谙百度的企业销售法则。而今日头条的智能投放模式、广告消费视频化、头条号的变现探索也逐渐领先于腾讯，其从自媒体发展出“名人头条号”的想象力，甚至实现了腾讯梦寐以求的对微博的包抄。
与腾讯以内容损益来评判广告不同，今日头条似乎更加信奉“内容及广告”的产品观，广告不再只是消耗流量，也能对流量形成反哺。相比于今日头条，腾讯在资讯类产品上的迭代创新已经显现出了落后的态势。
同时，腾讯的企业营销主要依托的是广告渠道点多面广的优势，而非单一产品变现模式的深耕，这也与腾讯基于自身文化，不敢重用粗暴式的广告推销有关。OMG销售团队、广点通的基础技术以及内部过于繁琐复杂的结算流程，都让腾讯广告很难实现爆发式增长。
虽然百度的广告收入将呈现持续下降，但除非付费内容的爆发快速出现，否则腾讯较为温和的企业主营销策略，仍不足以让它短时间内站到与阿里、百度同等的量级上来。
企业金融，闭环困境与稳健金融政策
碰不到支付，就很难接触金融。腾讯的痛苦，百度最能感同身受。
但较之于阿里离商家交易最近的优势，以及百度简单粗暴的企业营销变现模式，前微信时代的腾讯，除了“梦网计划”，几乎很难在企业身上赚钱，也更少能有企业现金流的过路。
百度本来可以结合付费推广，发展中小微企业金融，无奈却选择了用一种杀鸡取卵的方式蒙眼狂奔了近十年。到现在，试图打通O2O消费场景的百度钱包没做起来，企业金融的机会也已经失去，百度金融虽已计划独立运营，但要想杀出重围却并不容易。
金融服务的最佳形态，当然是能将企业和个人的信贷场景打通。蚂蚁金服的成功，恰恰是阿里以支付宝、余额宝、阿里小贷为体系，完整支撑起了买方、卖方、市场本身，以及产品、数据和钱。这是阿里围绕“让天下没有难做的生意”，以三个电商平台（阿里巴巴、天猫、淘宝）为基础，顺应商家和消费者的金融需求发展起来的。
而无论是在企业金融，还是个人金融，腾讯的流量变现又是走的最迂曲那一个。在微信之前，财付通曾有漫漫几年存在感微弱的时间，以至于微信成了整个腾讯金融的救命稻草，理财通等诸多业务也都开始依赖微信入口。而很大程度上，腾讯依靠微信取得金融市场的入场资格也有偶然成分，因此时至今日，马化腾对腾讯金融的定调也仍然是以稳健为主。
从信贷角度分析，不管是微信还是QQ ,流量优势都只是一个方面，更重要的还是在于风控和定价。这对缺乏金融基因的腾讯来说，并不是件容易的事。从理论上说，任何一个信用模型的有效性，都需要至少一个借贷周期来验证。这是腾讯金融作为后发者，所必须要投入的时间成本。
此外，尽管在第三方支付方面，财付通正在进一步蚕食支付宝的市场份额，但腾讯金融的最大缺陷在于，内部缺乏一个核心级的消费平台。无论是消费金融还是企业金融，腾讯的产品仍然不足以搭建起从消费到信贷再回到消费的金融闭环，这让其很难摆脱仅仅作为关联第三方交易的工具化命运。而随着京东金融的逐渐强大，即使部分依赖微信入口的京东消费者，也并不需要借道腾讯金融。
如果说体内金融需要充分考虑其与自身业务的逻辑关联，那么对于腾讯的体外金融业务来说，也可谓喜忧参半。微众银行的融资不顺，其实反映出的仍然是腾讯“微粒贷”等线上产品的场景支撑不足，授信客户过少的事实，实际用户也极少达到到企业信贷的层面。腾讯在互联网金融领域唯一可称亮点的，恐怕只剩下由蚂蚁金服、腾讯和中国平安联合投资的众安保险，其上一轮的融资估值接近500亿元，已经养成独角兽的规模。
因此，在缺乏核心电商消费驱动能力的先天背景之下，腾讯金融依旧只能寄望于微信对线上O2O和线下商家支付应用的强力牵引，这也成为腾讯对美团收购钱袋宝应对激烈的根本原因。但即使在微信支付已经具备如此强大覆盖能力的情况下，腾讯金融要想建立起对企业主理财信贷的吸引力与粘度，打通线下收款到线上储蓄、借贷的认知壁垒，依然有很长的探索过程。
云计算，疯狂进击的价格屠夫
无可否认，中国的云计算市场，很大程度上是循着阿里的轨迹在演进的。2008年，当阿里提出“去IOE”时，很多人仍然停留在数据安全的层面，至于企业为何要摒弃自建服务器，租用云服务则依然缺乏深刻认识。但很快2009年阿里云就被创立起来。
等到2010年，腾讯再宣布对外提供云服务，时间上又晚了一年。
而在2015年阿里公布第三季的财报时，已经正式突出云计算业务了，并将其作为未来战略发力的重点。根据2016年度财报披露，阿里云全年营收达到了55.64亿，连续多个季度成为阿里增速最快的业务，在中国专业云服务市场也已经坐稳头把交椅。
如果说中国的云服务尚处于快速发展期，那么全球云计算市场则已经崭露格局，领头羊亚马逊AWS2016年826亿的营收，充分证明这一市场的巨大红利正在溢出。
但即使在国内，腾讯云却仍然算不上是顶级玩家。阿里对云计算的先觉意识，得益于电商对数据计算的巨大需求，以及金融与电商数据安全的担忧。
至于腾讯，由于一直缺乏中小企业服务的业务内容，未孵化出重量级的金融产品，腾讯早期更多是把云作为内部的基础设施，而非一门生意。腾讯云发展了七年，却很难算是腾讯的核心产品。
腾讯对云服务的重视，是随着云计算市场的迅猛发展、微信的崛起，以及阿里云的外部刺激所形成的，而当云计算的价值空间与战略意义浮出水面，腾讯如梦方醒，这才意识到云计算是一处不容有失的战场。
此时，腾讯云面临最大的难题在于用户的抢占。毕竟，中国本土公有云市场的竞争态势已经越演越烈，既有直接对手阿里云，也有海外巨头微软、亚马逊强势进入，以及UCloud、金山云等本土专业服务商。
进入2017年，云计算的市场竞争加剧呈现白热化。在年初阿里云率先提出降价之后，价格战很快被腾讯云的“0.01元竞标事件”引入极端。腾讯一反常态的销售策略，既显示出决心，更在于其瞄准了政务云将作为弯道超车的难得机会。
要知道，尽管如今云计算平台已经是公认的高价值业务，但党政和事业单位“上云”才刚刚开始。2017年3月，阿里云正式推出其电子政务云平台“中国政务云”，而腾讯云的0.01元竞标也发生在了这一时间点厦门市信息中心公开招标的过程之中。
较之于个人市场，云计算更像是一个存量用户的市场，呈现出容量相对确定、服务商不易变更、客情关系稳固等特点。截至2016年，阿里云已经拥有了230万客户，其中付费用户超过50万，面对具有先发优势的阿里云，以及一线城市企业云服务搏杀已成血海的局面，留给腾讯的出路只剩下两条：一是力拼政务云；二是与阿里齐头并进开拓二三线城市，挖掘出市场另一极。
而同为互联网企业的竞争者，两家所提供的云“增值服务”也很趋同。亦即，并不只是提供物理层面的云计算服务，也包括更强势的软性能力，比如流量、广告、应用分发等。
协同办公，产品与营销的失守
如果说云服务是腾讯对阿里的主动进攻，那么协同办公的市场攻防关系则正好相反。
特别是近两年，阿里系钉钉在营销攻势上，对腾讯“微信企业号+企业微信”的组合发动了一波接一波的猛烈冲锋。
产品能力强大如腾讯，也没能想到短短几年间，国内协同办公市场竟发展到如此地步，以至于2014年以微信企业号正式入局都显得稍晚一步。此后的近两年里，几乎没什么能太拿得出手的布局，又让其在SaaS元年和资本寒冬之后再输一局。
围绕企业告别粗放型管理、提升办公效率，协同OA系统原本是相对传统的IT软件产品，却被2015年SaaS概念的大火而一把点燃。2015年，阿里正式发布钉钉2.0版，眼中真正的互联网企业假想敌依然只有微信。
从2015年到2017年钉钉营销语的变更中可以看出，阿里内部对钉钉的期待远不止于协同办公这么简单，而是寄希望于以此打通生活社交的隔墙，一雪“来往”折戟的前耻。
然而，今年钉钉的回勇，很大意义上得益于营销策略清晰化与场景回归。“酷公司用钉钉”，不再妄图用一个钉钉同时打击微信在协同办公和生活社交两大领域的势力，从而聚焦于真正的企业服务。
而企业微信进展的不顺畅，也是由营销上的失败开始的。作为一款充分关注效率却令人容易产生疲惫感的企业IM，用户需要将它与生活社交彻底划清关系，直接反射就是在命名上面。微信太过注重用户导流、用户关系的接入，反而成为一种路径依赖，这也刚好验证了腾讯的产品观，“一个产品在没有口碑的时候，不要滥用平台。”
当然，作为2B应用，企业微信直接的推动力量还是在于企业购买者，关于产品体验与产品基础能力，才是最重要的评判标准。这方面，尽管钉钉也多被诟病，但产品细节和场景化体验却远远超出企业微信。而伴随着微信企业号与企业微信的整合，腾讯也正着力仍然弥补产品能力过于薄弱、产品体验不足等问题。
与此同时，除了微信的布局，腾讯QQ团队所开发的企业QQ也在发力企业级市场，作为防御性产品以确保不容有失。但企业办公市场毕竟沉淀太久，参赛选手已经数不胜数，传统软件企业如用友的友空间、金蝶的云之家，SaaS厂商如目标、明道、eteams早早占据了一定市场，地位相对稳固；主攻CRM的纷享销客、提供协同办公一体化服务的iWorker、面向销售领域的销售易也都各有一席之地。哪怕企业微信有着微信的品牌力，却并不能让理性的企业决策者快速切换协同应用。
而比较企业微信，钉钉虽然发力略早，但同属于市场的后来者。二者的共同优势在于移动办公的产品形态，同样背靠互联网巨头的资源优势，以及拥有雄厚的资金储备。
面对产品功能稍弱，以及开辟的传统、大型企业客户的难度，钉钉的市场策略已经十分明显地放在了生切互联网企业用户上面，这也正是企业微信所能打动的目标客户群。而在双方特色能力几乎持平的条件下，钉钉的营销声浪确实能够对互联网特征的用户构成潜在的偏好影响，腾讯的缄默与低调，或许会再次留下失去先手的遗憾。
