朋友通过 “在行” 找到我咨询产品运营的方法，于是在某个下午的时间大家坐在一起闲聊。讨论中得知团队在做一款防伪产品，立项是根据创始人的行业客户的讨论中决定做这个产品。产品很快就上线，但运营团队还没开始组建，所以特地来学习运营相关的人员角色和考核等方法。在交流的一开始，我发现了这个团队的一个致命问题：产品近期就要上线了，但到目前为止都没有一个产品定位。于是我们的对话就从产品定位展开。
产品定位决定产品成败
创业者：我的防伪产品是根据客户要求做出来的，经过确认他们有明确需求，所以我们不需要再进行产品定位了。
点评：任何产品在研发前都应该找到目标用户并进行产品定位。
产品功能的开发要从用户画像确认，运营的工作也需要依据产品定位去针对性的做分阶段动态运营。可以说，产品定位不仅是产品研发的起点，同时也是开展运营工作的前提。
防伪现在有大量的像涂层之类的标签，虽然是普通的防伪，但也能满足普通人的需要。大家为什么使用我的防伪产品，就是说我的产品与其他的有什么区别。所以，我们还是要深挖你的产品，我和这些人有什么区别。
第一个，你的目标客户是谁。要找到一个在市场上的范围，然后把这个范围先理清。我们把这个叫做第一步，就是用户方向。就是他是谁，这帮人是谁。虽然是 2B 的，但 2B 也面临到目标客户问题，要明确哪些企业是你的目标客户。第二个，你的产品定位要用一句话去定位，不用很细，但是要清楚我的产品主张做什么，不做什么，这才是最基本的。要找到自己的价值的实现点，这不光涉及你的产品，你的运营后面也是要基于这些去运营。你的产品定位需要细化，因为你说的越大，面临的竞争对手越多，比如说做安全，有很多，汽车的防弹玻璃，手机杀毒软件，这些都是安全，你肯定不想跟他们竞争。所以你就不能说你是防伪，应该再聚焦，把那些人都区别掉，就是在一个特殊领域里面怎么去发挥你的价值。你一定是跟那些涂开的防伪标签不一样的，其实你就是要发挥不一样的地方，同样防伪标签能做的，你就不能再多说了，你要提供在他之上的特殊的产品价值，这就是你的产品的定位。如果你的产品和标签那些区别不开，就是你自己的价值没能凸现出来。这也会影响到你后面的融资。这些东西必须要十分清楚，否则你前期启动会比较难。
像酒类、茶叶类，这类客户有一个特点，就是单品的价值相对较高，产品的价值很难界定。这些东西的身份属性较强，他本身讲的清楚出处、历史。这种产品可以纯粹把身份当成价值来进行宣传，所以我们更要聚焦的是这类产品的前期。这些产品有什么共性呢。一定不是说产品对应功能，而是说一个服务特性，我们喝酒的时候，喝的不是里面的酒精、葡萄，而是一种体验，从酒瓶、酒盖儿整套东西是一个服务。我们接受的是一个全方位的体验，像历史、典故，他说不出来，是整体的体验，是一个特性。他不像电池多大多小、多少毫安基本上就决定电池的一个定价了。我们这个是一个心里的感受，是一个用户体验的，基于此类，茶酒、还有其他类似的其实也是你(防伪产品)的潜在市场，这就是你的目标用户。这就决定了第一步，做运营的时候给谁做。
运营对象不是指的整体，像超市、工厂里面的东西，而是说在超市、工厂里面的一个具体的品类。这种品类具有较高价值，拥有它的品牌和背后的故事，这样你就知道找谁去做运营了。你要把用户画像划清楚，可能是这么一大类，但是你要分，客户都有共同角色，你只挑对自己投资回报率最高的几类角色，再做一次筛选，这样就会很聚焦，一个是很精准他们的需求特别强烈，第二个是你的运营的成本会大大下降，你不会把钱撒在那些弱需求的人身上。他们用平常的刮刮、二维码之类的就很好，你会花大量时间去推销你的产品，你和他只是买卖关系，你会很累，因为你一提这个东西，他就会和你提性价比。要卖给高价值的东西，茅台 1000 元钱很乐意再花 1 元钱防伪，而 10 元钱的酒就不会。然后你后面就会有你的特性，那个刮刮卡之类的东西，没有信息，没有承载，没有用户的接受渠道，你的产品有，这些东西就是挖掘出来，你的用户里面有刚需嘛，刚需你就会来找我，你要买，这样你运营的本质就立于不败之地了，就不会靠拼价格来竞争了。
从互联网团队和互联网产品出发，不是从产品功能、技术出发，一定是有一波用户，你找到他的需求，所以才做这个产品。这全都是从用户出发。如果你没有找到用户，你的产品只限于把产品实现了，而无法进行后续市场推广。
拿到目标用户，进行产品定位，这是做运营的第一步，也是做产品的第一步。回溯到产品本身，从起步开始，要从产品定位出发，这样的话就天然的阻断了一些人跟你竞争的领域，然后你会发挥你最增值的那一部分的作用。在一般的他们能做的地方，你只要做到跟他们一样就行了，在他们做不到的地方，让他们永远做不到，这就是我的壁垒。
2B 类产品如何运营和推广?
创业者：我这个防伪产品只需要考虑 B 端，让企业愿意加入我的防伪产品，这样我的产品就能顺利推广和运营。
点评：为客户的用户解决场景痛点，你的客户才有可能买单。
你的防伪产品其实是一个 B2C 中间的桥梁，你是一个中间商，不直接面对客户，是一个工具、渠道，介入 B 端，你的 APP 靠 B 端提供信息，你又作为一个平台，C 端从你的平台上得到信息。所以 B 端的画像就决定了 C 端的画像，因为他们是消费的关系。因此你不仅需要考虑 B 端的客户，也要考虑 B 端的客户，即 C 端，因为只有为你的客户的客户解决问题，B 端的企业才会愿意加入你的产品。
完成了用户画像，然后寻找合适的接触渠道，你的用户是在游艇会里头还是在高尔夫俱乐部里头，还是在高端的思想会里头，这是高端的。如果稍微中端的，是在豆瓣里头，还是在微信群里头，找到这个他们的接收渠道，再去问他们的需求。他们偶尔买一次红酒，就装你的 APP 扫一下，你要给他们一个理由，让他们愿意安装。刚开始很容易陷入 BC 的恶性循环，C 说你商品太少了不愿意用，B 说你用户太少了不愿意用。所以要让你的商品在冷启动(B 端和 C 端都没热情)的时候，你一定大力要推其中一端，要不然就是往下衰减了。运营的时候就是先把这条曲线走到上升通道，推一端的时候，你去抓 B 端还是 C 端就是你战略选择的问题了。B 段实质上是在做内容运营，C 端实质上是用户运营，两边都需要抓，但两边策略完全是不一样的，所以你的运营人员一定要分两块的。B 端运营人员一定要去挖企业用户，告诉他们你的产品里有附加价值，让他们一定加入，C 端运营人员要解决他们的使用频率问题，不是说就买酒之类的时候用，一定要在你的产品上面附加需求。比如说大家在买同一款酒的时候，你可以要提供后台数据运营，比如说再扫酒的时候，同样可以扫到该产品的用户，扫的不是产品，变成了社交工具，那就不是一年就扫几次了。所以我们的产品要打开一点，不要只看着自己能提供什么，这就是锤子思维，你只会看见钉子才会去砸，必须要打开思维，尽量去把 B 环画得更圆一点。在产品端可以叠代，你可以先把基本的功能做好，再找次要的功能，然后再次的功能，你每个工作在叠加起来就可以了。当你的产品上线以后，你的研发要继续根据 C 端的反馈，把用户的需求叠加到你 2.0、3.0 版的产品中去。
怎样从零组建运营团队?
创业者：我的产品已经做出来了，马上就要上线了。我该怎么来组建我的团队呢?
点评：产品和运营是有机一体的，无法将其人为划为两个阶段。在建立团队时就应该引入运营角色了。
创业方法里面有一个叫精益创业。不是说我把产品做出来以后看他的客户什么样的情况，因为有可能你做出来时已经投入很多钱了，可能客户一两句话就是对你的方向的一个挑战，这样的话肯能你代价就很大了。更好的办法就是做产品的时候切得碎点，不要把一道菜全做完，先在原型的时候找一些客户试用一下，再到第一个版本，第二个版本，第三个版本，慢慢的把让客户参与你产品开发过程的本身。这样出来的产品就不是闭门造车造出来的，也符合客户的需求。所以要尽可能的面对目标用户，听他们反馈，但是也要区分真实信息和虚假信息，我们围绕用户做产品运营的时候，如果真的是运气好的话，很多情况下都有运气的因素，正好给你提需求提的是真实需求，可能有几个老朋友提的需求正好打着这个市场了，就成了，是因为正好这个需求是真实需求。但是大部分情况都不是这样，甚至是他可能会丢掉一些没发现的市场。
在组建团队方面，除了 B 端内容运营，C 端用户运营以外，你还需要做活动运营，你的产品需要大量的活动。这就是运营的三个板块。核心是做活跃，其他的是对活跃的刺激。如果你是一个全功能的团队，就是在运营这边都是自己做，一般是 BD(business development)，商业渠道拓展。还需要有客服人员，分大客户 VIP 专席和一般的客服。你产品 B 端大客户都是 VIP 客服坐席，C 端的都是一般客服，解决用户登录等小问题。还有策划人员，产品后面的内容和故事都由他们来做，这样就组成了你的运营团队，所以你可以按照这些角色针对性的去找。
运营统筹分两块内容，第一个是自动化运营，就是全部用流程、机制或者自动化工具配置出来，比如说常规的春节、五一、十一等，都是自动做好。另一个是突发的，比如说刷屏事件(热点新闻等)，需要临时战斗小组，需要一个人来统筹，你要找到一个在这个策划里头的一个 leader，除了日常的自动化运营以外，这种抓热点的工作往往是非常重要的。我们大家往往刷刷频就过去了，但是对于推广来说，这都是特别好的商机，不容错过。策划在执行方面也分为两档人，一档人就是经典的团队，在活动策划、品质、风控上面自由的人，另一档在后面执行的时候你可以签字或外包的形式，让他去执行，只要做过活动策划一般都能胜任。这是运营团队的一个配置情况，可以按照这个角色去定向配置。
创业团队该如何考核?
创业者：为什么研发经理之类的核心人才从不和我谈条件，不能做的时候转头就走?像我们这种创业公司该怎样进行考核?
点评：现在很多人都践行一种冷酷战略，你要求的工作能做的时候他会尽力去做，你一旦突破他的底线，他就会对你产生不信任，就不会和你谈条件，而是选择直接走人。
考核我们分态度能力考核和业绩考核。这两方面需要分开来看，因为运营有别于销售，销售是短期的业绩，而运营是长期的，更重要的是态度问题。运营是日复一日的重复和对待问题，要踏实，态度这一点非常重要。任何一个有经验的运营，他不会给你承诺任何 KPI，他一定会根据产品运营周期排布运营资源。比如产品刚推向市场，需要有初期爬坡来积累，初期的风险来自于用户的大量反馈，会有很多负面的信息，运营需要收集这些信息来改进产品，而不是一下子把大量产品全推出去，因此前期不是说产品越多越好。前期的用户可能 2000 人就够了，里面会有 5%的用户会一直使用你的产品，到后面爬坡期他们也会跟着你，最后成为你的核心用户，你的产品主要是依靠这些核心用户来拉升用户数量，当用户数量达到一定量后，你的产品进入平台期，重点就成了用户的维护。所以考核的重点不能简单地说业绩，初期的时候业绩占比要低一点，平台期的时候稍高一点，最多不要超过 50%，因为一到 50%，就成了销售团队了。
考核体系分 SABC 四挡，C 为最差档，要实行末尾淘汰制度。三个月或半年进行考核，连续两次得 C 的则淘汰，要给公司做一个正确的导向，这也是运营人员绩效考核体系，但不是 KPI，是 Performance，是整体呈现出来的东西。
考核分为三级考核，上级考核，平级考核(避免推卸责任)，下级考核(能不能带团队)。考核完成后，对 ABC 每个级别的人员还要有改进计划，要么读书，要么培训。本期考核完成后，要根据考核结果制定下次考核目标。这种 360 度考核很有好处，第一个是全员参与管理，这对于互联网团队来说，这一点特别吸引人，不是说只有领导说了算。第二个是信息对称，大家都知道别人是什么样的情况，是 C 的话别人也知道，他会有特别大的隐性压力，有往前冲的劲。第三个是削弱上级的决定比重，现在 90 后、85 后都特别追求个性，这对团队是最大的一个释放。考核对于初创团队来说速度要快，三个月一次考核，考核不能超过一周。六个月考核一次，考核不能超过两周。要有考核培训，利用晚上或周末的时间。考核里面会有自评，但其权重应在 10%以下，既避免小聪明，也能让大家有个态度。此外，考评一定要公开透明，避免大家认为暗箱操作，让大家一开始就按规矩进行，大家才会认真的对待考评，反之则会出现很多小聪明。
运营经理应具备怎样的素质?
创业者：什么人适合做我的运营经理?他应该具备怎样的素质?
点评：运营团队在全功能小团队中是非常重要的，运营经理需要具备结构化处理问题的能力。
运营经理既接触客户，又接触用户，所以运营经理对情况的了解必须全面、真实、有效。产品现实与预期肯定有差距，他要能抓出用户想要的东西与产品之间的冲突，不贴着现实去做，一定是要提到比你现实要高的地方，现实和预期之间的差距就是大量的问题。运营经理要能够快速定位这个问题，其实就是理解产品的预期到底是什么，然后做方案，哪些东西是内容运营该做的，哪些是用户运营该做的，还是说该拉互动，方案一定要快、便宜、有价值。当运营经理给你提方案时，你就从这三点去考核他。另外一个是执行，如果是自己团队落地的时候，你要把握每一个细节，如果是外包的，你要找到那个执行的人，要把那个活动做一遍。我们一般做活动运营的时候是按照灰度方式去做，他应该出 AB 两个方案，假如说我要拉到 5 万的一个用户，我有两个方案，第一个是大型商超递推，第二个是找固定人群。两方案出来以后，可以先去找两拨人，试这两个方案，如果 A 方案在 100 个人的样本里比 B 方案实验要好的话，就排除 B 方案，采用 A 方案。其实从这 100 人中就能看出方案的好坏了。A 方案在做完 100 个人以后，下一步就是 1000 个人，这样逐步去做，整个运营是一个可视化、可控的过程，这些数据大家都能看到，后阶段考核的时候还可以作为依据。另外一个就是风控，在执行过程中，会有大量的突发事件，一个人执行方案是否有经验，就看他的风险控制能力。还有一个衍生问题，比如一个用户用你产品导致了损失，你去补偿他的时候又产生了损失，这个一定要避免，不要用另外一个错误弥补之前的错误，在大量用户的时候一定要防止这种现象。
番外篇
互联网产品运营的奇招：游戏化运营
互联网产品驱动性分三类：
产品驱动，比如说像微信，他本身就贴合用户使用习惯，哪怕没有推广，靠人传人都能传起来。
资源驱动，比如滴滴打车这种，第一款产品的时候很差，但是往里砸钱，采用大投入模式，这其实不适合我们这些创业的。
运营驱动，大部分常态性产品采用此方式，大量产品也死在这里。
游戏化运营可以让你找到运营感，产品运营感很重要。产品要是能抓住游戏特性的话，一定会加分。
什么是游戏化运营?
第一，明确业务目标，就是你初期要干什么，要细化到指标上，不要为了运营而运营。指标这一块儿，指标体系一般这样子来构建，有用户指标和收入指标两块。用户指标有注册、安装、在线等，注册下面又分次日、两日、四日、七日等，安装也有这些，在线有 PC、手机等，收入有充值、消费和活跃，充值是你的产品可能有一些预付费的，就会有充值数据在里面，有每天充值、次日充值、每月充值等，消费就是他花了多少钱在里头，有每日消费等，每日的充值收入除以每日活跃人数就是日充活，每月的充值收入除以每月活跃人数就是月充活，以此类推，还有日销活、月销活等。还有充销渗透率，就是这两个比例是多少，是不是消耗很大，但是不充，充值拉动太弱了，还有光充不销，消费没有吸引力，指标还有大量的细节，这就不说了。这些为了你日常用户的监控，提高你业务的价值，你要看数据才知道哪一块需要改进。比如说充值的成功率太低，可能是你充值的流程里出问题啦，第三个作用就是把这些指标细分以后，你才能定你的运营指标，运营指标一定是根据你这些数据来做，如果运营开始只有 10 几个人用，一定是新进有问题，那运营第一个活动 80%就是拉新进，拉试用。所以数据指标要做好，业务才能监控到。有了业务目标，在回头看你的用户画像，知道谁是第一波粉丝再去找。
第二，用户画像，IUI 互联网用户洞察的方法论提出：你到底了不了解你的用户?很多创业者对自己的产品非常了解，每一个更新版本我都会体验，每天会花 10 多个小时体验产品，为产品提出了 80%的改良建议…，但这种状态存在一个特别大的隐忧：你不是产品的目标用户，你用那么多时间去体验产品可能并不是一个真实的体验。所以与其自己耗费大量精力去闭门造车，不如把目光放在你的目标用户身上，去反馈他们的真实体验，你的目标用户是谁，是收入 8 千左右的白领、在一线城市、每天在线几小时这样的维度，给出一个完整的用户定义。然后通过后台触达用户，去反馈用户需求。这样的产品运营就不是盲目去做，而是抓住精准的目标用户，去做灰度，多次放量、不断反馈，从而对产品进行有针对性的调优。
第三，制定有趣的游戏规则，怎么有趣，还是要你的运营人员去发散，比如滴滴打车，在初期发红包的确起到了效果，这是一个有效的红包互动的规则，你能看到你的金额什么时候到账，也能看到谁领了你的红包，但是运营活动一定要分周期的，现在基本上都不领红包了，所以一定要创造有趣的游戏规则，前期有用，后期可能就发生变化。你要运营经理，运营策划去想该怎么做，订一个好玩的规则。
第四，超越参与感、即时反馈，就是用户来了一定要服务好，例如登录积分提高活跃度等，这个叫游戏化运营的工具箱，叫 Bpl，B 是每个人都有的点数，p 是个人的成就，比如白金用户等，要让一些人有优越感，才能拉动另外一些人。l 是榜单，不管是积分榜单，还是活跃度榜单，拉什么就建立什么样的榜单。其实就形成了大家一起做产品的感觉。
所以，运营首先是一个良心活，一定是考察个人的一个良心，第二个是他是一个经验活，一定不要用一个非常严苛的数据考核他，要跟实际结合。肯能放在南山这边非常好，在福田那边就出了问题，不要一把把他拍死，下一次放到关内说不定又做好了。所以他是一个经验的东西。
运营式管理：如何激励创业小团队?
运营还需要激励。创业小团队通行的激励，第一个要有心理上的认同，老板参与其中，一个小的节点、里程碑，就小庆祝一下，让大家觉得每次都在进步，不要等到大的里程碑的时候才庆祝，否则会很压抑，大的里程碑的时候再来一个大的庆祝。第二个就是不要画大饼，不要说虚的东西，这样会导致你忠实的员工、核心的骨干流失。
其实团队就是一个领导力的问题，就是做怎样围绕着你这个气场去把周围的人团结过来。在创业的扁平化的团队里，领导力是一个关系，他是动态的，可能在这个行业他是专家，肯能在其他方面我是更强的，那么我们组成运营团队的时候，我就是领导。他是一个相互关系，是流动的，所以这个时候不要过度强调领导地位。
